De BuurtHUB:
een kleinschalige ontmoetingsplek in de buurt, van de buurt en door de buurt in stand gehouden.

De afgelopen zomer heb ik vele gesprekken gevoerd met professionals naar aanleiding van een stukje dat ik geschreven heb over De BuurtHUB. De BuurtHUB is een wensbeeld bij veel burgers, bestuurders, ambtenaren en dienstverleners die ik de afgelopen jaren heb leren kennen. Een wensbeeld dat voortkomt uit de zorg  voor de leefbaarheid in buurten en het verlangen naar sociale en ondernemende buurten die zichzelf kunnen én mogen redden.

Een wensbeeld als toekomstvisie, waar overheden en instelling naar streven maar wat alleen nog door burgers gerealiseerd wordt! Er zijn succesvolle voorbeelden waar burgers de handen ineen geslagen hebben en de laatste dorpskroeg of buurtwinkel overgenomen hebben en runnen. En waar vervolgens andere lokale maatschappelijke activiteiten ontstaan.

De trend bij overheden en instellingen is om in te zetten op brede maatschappelijke voorzieningen op basis van schaalvergroting of het zelf inrichten van wijkservice punten. Dure projecten die onder druk staan in tijden van forse bezuinigingen en te vaak geen duurzaam eigen initiatief los maakt. De benadering is projectmatig en de burger mag meedoen en mag behoeften, ideeën en wensen roepen. Een benadering waarmee, ongewild, de burger consument wordt en de ambtenaar en professional zichzelf in de positie van ‘producent’ manoeuvreren. Verwachtingen zijn gewekt en moeten waargemaakt worden, wat zelden tot nooit lukt.

Een groot gat tussen visie en realisatie, zo blijkt uit mijn gesprekken! Veel ambtenaren en professionals in het werkveld waar ik mee gesproken heb herkenning en erkennen bovenstaande gat. Zo ernaar kijken maakt bij menigeen veel los. “Maar hoe kun je toch initiatief nemen zonder het van jou te maken?”, “Welke rol hebben wij dan?” zijn vragen die ik bij velen terug hoor.

De verleiding is groot om een antwoord te beschrijven op deze vraag. Maar de essentie zal niet aankomen. Het gaat om een andere manier van kijken, denken en doen. Waarschijnlijk zal het gaan om veel minder te doen dan er al gedaan wordt en om te gaan zien, wat niet gezien wordt en er toch is! Je minder door interne systemen laten leiden, en meer door de context van de buurt.

Het antwoord verschilt van mens tot mens, van organisatie tot organisatie. Afhankelijk van de huidige manier van kijken en manier van doen. Verlang je naar het antwoord en heb je het lef om anders te doen? Dan hebben we samen een begin en wil ik graag in contact komen!

Een voorbeeld: BuurtHUB De Schakel

“Krimp betekent op termijn fuseren”, aldus het artikel in Limburgs Dagblad van  4 juni ‘11.

Consultants hebben voor de Gemeente Onderbanken berekend dat in 2030 respectievelijk nog maar 44 en 48 kinderen gebruik maken van de scholen in Jabeek en Bingelrade. Hun devies hebben zij samengevat in: ‘Schaalsprong Onderbanken’, “ga praten met de scholen in Merkelbeek en Doenrade die in hetzelfde schuitje zitten en bouw één nieuwe grote gezamenlijke school.” Hadden deze consultants dan tot een andere conclusie kunnen komen? Nee, die stond al bij voorbaat vast, al zullen ze er zelf van overtuigd zijn dat dat niet het geval was. En ik geloof dat zij dit oprecht menen, maar zij zitten ernaast.

Wie hun site raadpleegt komt meer te weten over hun basisprincipe en wat zij doen. Zo is te lezen:  “Niet wat je fysiek wilt hebben aan ruimte, maar wat je aan activiteiten gaat doen is het basisprincipe.” Verder stellen zij: “Resultaat van ons werk is een programma van eisen voor het gebouw waarmee een architect aan de gang kan gaan.”  Het is onderhand gemeengoed geworden dat maatschappelijke vraagstukken uiteindelijk opgelost worden op basis van economische sommetjes. Om deze sommetjes te kunnen maken moet je dus op zoek gaan naar activiteiten die in economische waarden zijn uit te drukken, activiteiten waarvoor dit niet lukt bestaan als het ware niet. Zo kun je toetsen en onafhankelijk aantonen dat een exploitatie dekkend is. Vervolgens ontwerp je een passende ruimte rondom deze activiteiten, wat vrijwel altijd nieuwbouw betekent op een centrale locatie. Zie daar, een brede maatschappelijke voorziening anno 2011 is geboren. Je ziet het ook in andere plaatsen.

Wat voor de dorpsbewoners van betekenis is, de school als ontmoetingsplek en onderdeel van hun gemeenschap, is niet direct in geld uit te drukken en speelt dus ook geen rol in de exploitatie som. Hun school is de plek waar ze het eerste vriendje of vriendinnetje hebben leren kennen. Nu brengen ze hun eigen kinderen of kleinkinderen er naar toe, iedereen kent elkaar en voelt er zich op zijn gemak, je maakt een praatje en hoort de laatste dorpsroddels. Je spreekt er dingen met elkaar af, “haal jij Niels vanmiddag op, dan pik ik Jaap vanavond bij je op voor de voetbaltraining.” De school als schakel in een sociale gemeenschap.  De dorpsbewoners vrezen dan ook dat zo’n schaalsprong ten koste gaat van de leefbaarheid in hun dorpen en voeren actie onder de naam Lobbygroep Jabeek-Bingelrade. Maar iemand zal de school toch moeten onderhouden en betalen.

Wat ook niet in geld is uit te drukken, is hoe anno 2030 onderwijs gegeven wordt, wat zal de rol van moderne communicatiemiddelen zijn? Is een vorm denkbaar die deels centraal en deels op locatie plaatsvind? Wat kunnen we bijvoorbeeld leren van het onderwijs in het buitengebied van Australië? Welke behoeften ontstaan uit de ontwikkelingen in de zorg nu duidelijk wordt dat andere vormen op het niveau van buurten ontstaan? Waar  professionals zich als team in de buurt vestigen waar ze werken en complementair aan vrijwilligers werken? Om maar een paar voorbeelden te noemen. Maar niemand die weet hoe de toekomst eruit ziet en wat het zal opbrengen.

In de beschouwing van de consultants mis je zaken die niet in geld zijn uit te drukken. Daar valt ook niet aan te ontkomen. Maar kan het dan anders? Jazeker! Kijk vanuit een ander perspectief, ga wel uit van wat er al is en verbind dat met de sociale gemeenschap. Welke ruimten komen vrij, en wie zijn actief in de gemeenschap? Betrek mensen die onafhankelijk zijn en het vermogen hebben om zich te verbinden met de gemeenschap, de verenigingen, de ondernemers en de vrijwilligers. En die van daaruit de kansen zien voor meervoudig gebruik van bestaande leegvallende ruimten. Je zult dan ontdekken dat er een ontwikkeling op gang komt waarin thema’s als onderwijs, zorg, veiligheid, buurtondernemerschap weer verbonden worden én waarin wat vooraf nog niet in geld was uit te drukken, uiteindelijk wel geld oplevert. En dat is juist waar we naar op zoek zijn in deze tijden van bezuinigingen en maatschappelijk onbehagen.

Zie BuurtHUB De Schakel, een voorbeeld van een kleinschalige buurtontmoetingsplek.

En toen was het stil…. Je zag hem denken.  Zou hij in de gaten hebben dat de overleggen niet meer over de klant gingen maar over het zoeken naar samenhang en efficiency? Dat hij, in zijn drang naar compleetheid, voortdurend de aandacht opeiste en het tempo bepaalde. En dat hij in plaats van begrip en inzicht, weerstand en tegenstand bij zijn collega’s oogstte.

Na enige tijd stond hij op en mompelde ‘dankjewel’ terwijl hij wegliep. Het kwartje was gevallen, zo bleek uit een gesprek dat wij een paar dagen later hadden. Hij zag in dat hij het beter wilde doen voor zijn klanten en zijn medewerkers maar bleef hangen in het vergroten van inzicht en het optimaliseren van de interne organisatie. En dat de weerstand die hij van zijn medewerkers ondervond en als lastig ervoer juist signalen waren dat hij aan het doorschieten was. Hij zag in dat het tegenovergestelde gebeurde van wat zijn bedoeling was. Dit was niet de weg die hij wilde bewandelen. “Maar hoe dan wel?” vroeg hij.

Matt Ridley gebruikt in zijn presentatie ‘when ideas have sex’ een mooie metafoor om de complexiteit van deze tijd te illustreren. Hij vergelijkt een speerpunt uit het stenen tijdperk met een computermuis uit onze tijd. Vervolgens stelt hij de volgende vragen: Wie heeft dit gemaakt én voor wie? Dus wie heeft de stenen speerpunt gemaakt en voor wie? En wie heeft de computermuis gemaakt en voor wie? Gun je even wat tijd om stil te staan bij deze vragen. Vervolgens kun je je nog de vraag stellen: “wie weet nog hoe je dit maakt?” Hoe maak je een speerpunt en wie is erbij betrokken? En hoe maak je een computermuis en wie zijn erbij betrokken?

Al snel wordt duidelijk dat het organiseren er tegenwoordig fundamenteel anders uit ziet dan vroeger. Waar onze verre voorvaderen zelf hun eigen werktuigen vervaardigden weten wij tegenwoordig nauwelijks nog wie er bijvoorbeeld aan onze computermuizen hebben gewerkt en hoe dit gebeurd is. Volgens Matt Ridley weet zelfs niemand nog hoe je een computermuis maakt en zijn er duizenden mensen bij betrokken. Of zou de directie het misschien toch nog weten?

Nou én? Hebben we er last van dat we deze vragen niet meer kunnen beantwoorden zoals onze verre voorvaderen dat wel nog konden? Je hebt de antwoorden in ieder geval niet nodig om met een muis te kunnen werken. Dat is een kwestie van doen, ervaren en leren. Er is vrijwel niemand die daar nog een gebruikershandleiding voor nodig heeft. Ga je je afvragen wie dat ding gemaakt heeft en hoe dat gedaan is. Tja, het behoeft geen nadere toelichting dat je daar wel eens een tijdje mee bezig zou kunnen zijn en dat jijzelf of je omgeving daar best last van kan hebben zoals uit het bovenstaande voorbeeld blijkt.

Als je zo kijkt dan wordt duidelijk dat onze wereld en de omstandigheden voor organiseren drastisch veranderd zijn. Voor de speerpunt zag dat er heel anders uit dan voor de computermuis. Maar ook de afgelopen decennia is er veel veranderd, je wordt je daar pas bewust van als je even de tijd neemt om achterom te kijken. De kloksnelheid waarmee dit tegenwoordig gaat is enorm, je bent bij voorbaat kansloos als je het wilt bevatten. Het begin van dit artikel illustreert dat nog niet iedereen meegaat in deze snelheid. Het gat tussen hoe men het bedenkt en hoe het echt gaat wordt dan steeds groter. Je komt in een contraproductieve spiraal terecht waarin de prestaties achteruit gaan, klanten zich niet geholpen voelen en medewerkers of vastlopen of weglopen. In de media tref je voorbeelden te over aan, in de zorg, het onderwijs, de politie, bancaire wereld, etc. Het begin van dit artikel illustreert tevens dat het stellen van de eenvoudige vraag “Nou en”? het begin kan zijn om er anders tegenaan te kijken, nieuwe wegen te gaan zien en in te slaan.

Na vijf jaar GIDEAS werd het tijd voor een nieuwe site. Niet zomaar een nieuwe site! Het was ook tijd om eens terug te kijken, te evalueren, te leren en opnieuw koers te bepalen. Deze nieuwe site is het resultaat van dit proces.

Als je op pad bent en je kijkt achterom dan kun je nog een deel van de route bekijken die je hebt afgelegd, een deel is ook niet meer te zien omdat het uit je blikveld is verdwenen. Wat blijft zijn de herinneringen. Zo is het ook met mijn carrière. Gelukkig heb ik onderweg klanten waarvoor ik gewerkt heb om feedback gevraagd. Waar klanten je om vragen en blijven vragen zegt iets over wat zij in mijn dienstverlening zien en wat ik voor hun betekend heb. Het zegt daarmee ook iets over wie ik ben. Interessant is vervolgens om te kijken in welke mate dit beeld bij mijn eigen beeld en mijn ambitie past.

Als je op pad bent dan reis je door verschillende landschappen. Zo is het ook met de opdrachten die ik de afgelopen jaren heb mogen voltooien. Ze vormen eigenlijk het landschap waar ik doorheen gereisd ben. Je komt op verschillende plekken, in verschillende organisatie’s en in verschillende onderdelen van die organisatie. Je ontmoet veel mensen en ziet enorm veel. De verschillen die er zijn, maar ook de overeenkomsten in de problematieken waar leidinggevenden en medewerkers voor staan en hoe zij hier naar kijken. Of het nu om organisatieverandering gaat, of om gebiedsontwikkeling of om klantgericht werken. Je ziet dat velen ervaren dat zij onder complexere omstandigheden beter moeten presteren. Op sommige plaatsen is men bezig met een omslag in denken, omzetten in anders doen blijkt nog knap lastig. Op andere plaatsen blijft men volharden in te doen zoals men het deed, en zet men in op meer van hetzelfde. Je ziet dat hier veel medewerkers moe zijn, de organisatie slecht presteert en klanten en burgers ontevreden zijn. Projecten en processen verlopen traag en stroperig en vroeg of laat loopt de boel vast.

Het zal geen toeval zijn dat juist ik in deze landschappen terecht ben gekomen en dat mij dit opvalt. Ik ben er immers toe uitgenodigd en heb me ertoe aangetrokken gevoeld. Het geeft aan wat de behoefte is, en dat ik kennelijk daarin van betekenis ben geweest.

Het kost tijd en oefening om zo naar je omgeving en naar jezelf te kijken. Je kunt het niet alleen, je hebt ook de ogen van andere mensen nodig om jezelf te zien. Het is enorm inspirerend en krachtig om te doen. Je wordt effectiever, je weet wat je kunt en wat je niet kunt en je creëert de omstandigheden waaronder je succesvol kunt zijn. Het geeft meer voldoening en energie, je bent immers bezig met waar je goed in bent en waar je mensen mee helpt.

Dit proces van kijken, evalueren, leren heeft geleid tot een nieuwe site. Een site die dynamisch is en mee kan groeien met de ervaringen die ik opdoe. Waarop ik mijn werk, mijn manier van kijken en ideeën kan laten zien. Waarmee ik gevonden kan worden en waarmee ik vind. Waarmee ik inspireer en waardoor ik geïnspireerd wordt.

Bart Raaijmakers

“Kunnen managers directe invloed uitoefenen op het resultaat van (grote) organisatie’s?”

Gisteren was ik bij een lezing van Prof. dr. Nol Groot van de OU in het wetenschapscafé Pelt te Heerlen. Hij vertelde over zijn ervaringen als operationeel directeur bij NS Reiziger toen de organisatie was vastgelopen n.a.v. het invoeren van het zogenaamde ‘rondje om de kerk’. De top is gaan beseffen dat de organisatie niet langer top down aangestuurd en beheerst kon worden én dat een manager slechts directe invloed heeft op medewerkers als hij onderdeel is van en deel neemt aan de interactie tussen de medewerkers op de werkvloer. Dit leidde tot een andere manier van organiseren waarbij de interactie tussen medewerkers en met de managers gefaciliteerd is. Naar het oordeel van Nol Groot is de reorganisatie vervolgens vlotjes verlopen.

De paradox, volgens Nol Groot, in deze tijd is dat enerzijds de druk vanuit de maatschappij op managers om te beheersen en te controleren toeneemt, terwijl anderzijds de complexiteit waarin zij zich bewegen niet laat sturen en controleren.

Ir. Bart Raaijmakers
‘Anders kijken is anders doen’

Mee gaan met de tijd, dat valt nog niet mee tegenwoordig. Links en rechts zie je van allerlei interessante ontwikkelingen die je nieuwsgierig maken. Maar er zitten maar 24 uur in een dag en dat betekend dus kiezen en geduld hebben. Voor mij is nu het moment om ook te gaan Blog’en. Tot vlug dus…